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해외 동향

일본 식품회사의 아프리카 토마토 수직통합 모델

품종개발에서 자재공급, 재배, 가공까지 수직통합

일본의 니케이 비즈니스에 따르면 자본주의 경제에 남아 있는 ’마지막 프런티어‘ 아프리카는 전세계 의기대를한몸에받아왔다.

그런 기대에 부응하기라도 한듯 아프리카 경제는 성장해 왔으나, 일본과는 지리적으로 먼 거리에 떨어져있어 성공을 이룬 일본 기업 이많다고는볼수없다고전한다.
아프리카는 정세와 치안이 불안하고 인프라가 정비되어 있지 않으며 현지의 대부분이 중국 기업이 라는인상때문에선뜻진출에나
서지 못하는 기업이 있을지도 모른다. 이런 이미지 중에 일부는 사실이다. 그러나 경제 성장과 IT기술의 진보로 아프리카는 크게 바뀌기 시작했다. 지금까지의 정설을 뒤집는 아프리카가 일본 기업의 구원 투수가 될지도 모른다.


일본 내수시장 극복 위한 새로운 기회의 땅 아프리카
시장의 잠재력 면에서 이전부터 각광을 받아 온 아프리카. 반면에 그동안 일본 기업에게 있어서는 물리적이나 심리적으로 멀기만 한 지역이었다. 그러나 경제와 더불어 기술 기반이 발전한 현재의 아프리카는 일본 기업이 본격 적으로 나설 기회의 땅이다.
일본의 중견 식품회사인 가고메는 지난 2017 년 12월 세네갈에 현지법인을 설립했다. 현재는 본격적인 토마토 재배를 시작해 2번째 시즌을 맞이한다. 작년도 생산량은 계획의 절반 정도의 수확에 그쳤으나, 올해는 순조롭게 진 행될 전망이다.
가고메의 비즈니스 모델은 케찹 등 토마토 가공 품의 생산뿐만 아니라 토마토 자체의 품종 개발 및 제배부터 직접 참여하는 ‘토마토 제품의 수 직통합 모델’이 특징이다. 회사 전체 매출의 약 80%가 일본 내수시장에서 발생한다. 그러나 인구 감소가 진행되는 일본 시장에만 매달려 있을 수없는것은다른내수기업과사정이같다. 토마토 수요가 왕성하며 이러한 수직통합 모 델이실현 가능한 국가 및 지역에 대해 가고메에서는 2012년경부터 세계 시장을 11개로 나눠 진출할 지역을 검토해 왔다. 그 중에서 후보로 올라온 것이 서아프리카의 세네갈이었다.




서아프리카경제공동체의 시장 잠재력

국제연합식량농업기관(FAO) 등의 추계에 따르면 세네갈 및 나이지리아, 가나 등 15개국으로 구성된 서아프리카경제공동체(ECOWAS)의 가 공용 토마토의 수요는 2005년 기준으로 100만 톤 이상이다.

2005년 기준만으로도 연간 60만톤의 일본 시장 을 이미 상회하고 있으며, 2013년에는 2005년 도의 2.5배인 250만톤에 달했다.

아프리카는 시장으로서의 잠재력도 좋지만, 토마토의 대규모 재배의 관점에서 보면 눈에 띄는 경쟁자 없다는 점도 매력적이었다. 가고메 국제사업본부의 오바시(大橋) 과장은 “남미등은이미대규모영농자가있어경쟁 환경은 혹독하다”며 “또한 퓨레 등의 가공품은 수입에 의존하고 있었다”고 밝힌바 있다. 그는 “가고메의 주특기인 생산부터 가공까지 통합 적으로 시행한다면 성장의 여지는 크다고 판 단했다”며 “그러나 회사 내부에서는 맹렬히 반대했다“라고 회상한다. 걸림돌이 된 것은 아프리카에 대한 선입견 때문이었다.

아프리카의 경제는 자원 가격의 상승으로 성장을 이어왔으나, 자원과 농산품에 의지하는 것만으로는 성장에 한계가 있다. 가고메가 아프리카에서 토마토의 대규모 재배를 목표로 가공까지 직접 하게 된다면 현지에 새로운 산업과 고용을 창출해 낼 수 있다.

시험재배를 반복해 회사 경영진을 설득하면서 세네갈 등에서의 본격적인 재배가 시작되었 다. 아프리카에서의 선입견을 뒤집을 수 있을 지는 앞으로의 토마토 수확에 달려 있다. 라고스의 스타트업인 팜크라우디(Farmcrowdy)의 CEO인 아크마씨는 농업에 투 자하고 싶어 하는 사회 중간층의 욕구를 어떻게든 현실로 만들고 싶었다.


아크마씨가 회사를 설립한 2016 년 6월에 나이지리아는 통화인 나이라(Naira)의 달러 페그제를 폐지, 변동 환율제로 갈아탔다. 실질 적인 평가절하로 통화가치는 60% 까지 폭락하면서 수입에 의존하는 식량을 확보하지 못할 수도 있다는 위기감이 사회 중간층의 투자 를이끌어낼수있었다.

작물 소비자의 크라우드펀딩 참여 모집자금으로 생산자에게 농자재 공급한편, 나이지리아의 농업은 작은 규모의 농가가 각자 생산을 하고 있었기 때문에 생산성향상은 어려웠다. 아크마씨는 창업을 통해 이 두 가지 과제를 한꺼번에 해결하려고 했다. 일단 투자의지가 있는 개인으로부터 크라우드펀딩을 통해 자금을 수집하고 그 자금으로 비료 및 종자 등 농업에 필요한 자재를 구입했다.
다른 한편에서는 작물의 구매자와 생산자인 소규모 농가를 새롭게 확보해 조달한 자재를 제공하여 농가가 재배하도록 했다. 매출에서자재구입비 등을 뺀 이익을 농가와 투자자 그리고 팜크라우디가 4:4:2의 비율로 나눠가졌다. 설립 후 2년반 만에 참여 농가는 11개주(州)의 1만1,000세대로 늘어났으며, 경작한 농지는 3,600헥타르(ha)에 달했다. 최근에는 밀가루나 면 등의 식품 대기업인 ‘플라워 밀즈 오브 나이지리아’ 등과 교섭을 시작, 아랍에미리트연합(UAE) 등 해외로부터의 주문도 들어오고 있다. 가나와 말리에도 진출을 계획하고 있다.
근대적 농업이 발전하고 있지 않은 아프리카 에서는 조금만 방식을 바꾸기만 해고 수확량이 극적으로 늘어난다. 그러나 대부분의 농가는 보수적으로, 종자나 비료를 바꾸려 하지 않는다고 한다. 소규모 농가용 보험 서비스를 하고 있는 케냐의 풀라(PULA)는 보험으로 그 상황을 타파하려 하고 있다.







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