일본 일경비즈니스에 따르면 스미토모화학은 ‘가업’인 비료사업을 계승하면서 미래산업으로 성장 가능성이 풍부한 농업시장에 적극적으로 진출, 성장 원동력으로 삼는다는 계획이다.

이를 위해 스미토모화학은 2개의 전략을 취했다. 하나는 ‘빨판상어 전략’이다. 스미토모화학은 세계의 기업들에게는 없는 독자의 유효 성분을 개발하여 그것을 해외 기업들에 제공, 새로운 농약 개발에 도움을 받는다. 제품화가 되면 그들의 판매망을 통해 ‘스미토모화학 제품’은 세계로 퍼져나가는 것이다.

이미 독일의 바이엘(BAYER)이나 바스프(BASF), 미국의 듀폰(DowDuPont)과 몬산토(Monsanto) 등의 기업들과 연이어 유효 성분의 공급 등에 관한 기술 제휴를 맺고 있다. 스미토모화학의 니시모토(西本) 전무는 “20년까지 각국에서 사용 허가 신청을 하는 4개의 유효 성분만으로 연 매출 1,000억엔이 넘을 전망이다”며 “우리만의 판매망으로 사업을 전개했다면 이 규모가 되지 못했을 것이다”라고 말한다.

농약은 오랫동안 사용하는 동안에 내성을 갖는 세균이나 해충이 나타나고 서서히 효과가 희미해져 가는 것이 일반적이다. 농약제조업체는 항상 새로운 유효 성분을 만들어내야 한다. 농약관련 특허 보유수에서 유럽의 기업들과 어깨를 나란히 하며 ‘세계 굴지의 개발력’이라는 평가를 받는 강점을 활용해야 한다. 그 방법이 빨판상어처럼 기업에 의존하면서 자사의 이익으로 연결시키는 스미토모화학의 전략이었다.

유리한 협상을 위한 자력 판매 능력 강화

물론 기술력만 가지고 공존공영의 관계를 구축할 수 있을 정도로 현실은 만만하지 않다. 자사의 수익으로 확실하게 연결되는 유리한 조건으로 협력할 수 있는 장치가 반드시 필요하다. 그것이 ‘자력 판매 능력’이다. 2010년에는 호주의 농화학업체 누팜(Nufarm)에 자본 참여했다. 현재 약 20%를 출자한 최고주주로 31개국에서 농약을 상호 판매하고 있다. 2016년에는 농약시장이 급격하게 확대하고 있는 인도의 농약기업을 인수하면서 10위였던 인도 시장에서의 스미토모화학의 점유율은 3위로 올라갔다. 니시모토 전무는 “역설적으로 들릴지도 모르지만 자력으로 판매할 수 있는 능력을 보유하는 것이 강한 빨판상어가 되는 지름길이다”라고 말한다.

실력을 키워 상대에게 그 실력을 인정받음으로써 유럽의 기업들과의 제휴 교섭에 도전한다. 2011년에는 해외 시장을 담당하는 국제농업사업부를 중심으로 해외 자회사의 사원도 포함하는 정예 10명이 모여 ‘사업기회개발팀’을 신설하였다. 팀을 통괄하는 국제농업사업부의 사이토(斉藤) 글로벌리더는 “유럽과 미국의 대기업 담당자와 매주 30분은 전화로 서로의 사업 상황이나 과제에 대해 터놓고 이야기한다”며 “현장끼리 정보를 교환하는 채널을 만드는 것이 서로에게 유리한 협력으로 이어진다”고 말한다.

틈새시장 발굴, 생물학적 합리 살충제

국제 경쟁에서 살아남기 위해서 스미토모화학이 실천해온 또 하나의 전략은 틈새시장의 발굴이다. 그 대표적인 사례가 ‘Biorational(생물학적 합리 살충제)’제품이다. Biorational은 스미토모화학이 만든 말로 인공적인 화학물질이 아니라 천연의 미생물이나 식물 호르몬을 사용한 농약이나 성장 조정제를 말한다. 환경이나 건강에 대한 영향을 억제하는 것 외에 씨가 없는 과일을 만들거나 뿌리의 흡수력을 높여 건조한 토지에서도 자라도록 하는 등의 독자적인 기능도 갖는다. 이 분야에서 스미토모화학은 세계 1위를 달린다. 세계 농약 시장은 약6조엔으로 연평균 2~3%로 성장하고 있다. 그 중에서 Biorational 제품의 시장 규모는 아직 1,500억엔 정도지만 연평균 십수%로 급성장하고 있다. 스미토모화학은 2020년에 450억엔의 매출을 전망한다.

스미토모화학이 이 사업을 시작한 것은 20년 전의 일이다. 2000년에 미국의 의약회사가 보유한 동(同) 사업을 인수. 환경이나 건강에 대한 사회적 요구가 확대할 것을 전망하고 시장에 참여했다. 우메다(梅田) 사업부장은 “독자적인 노하우가 필요하고 농가에 사용 방법을 자세하게 지도해야 하는 등 영업 노력도 필요하기 때문에 유럽과 미국 기업은 멀리했던 분야다”며 “그러나, 노력이 필요한 시장인 만큼 참여 장벽도 높고 이익률도 높아 타사보다 먼저 참여하여 틈새시장 자리를 차지하고 싶었다”고 당시를 회상했다.

이길 수 있는 분야의 강화

작년 8월에는 제약회사인 교와핫코바이오의 식물성장조정제사업을 인수하여 일본에서도 사업 확대를 본격화하면서 ‘이길 수 있는 분야’를 더욱 강화했다. 스미토모화학은 2003년 석유화학사업 강화를 목적으로 한 미쓰이화학과의 합병교섭이 통합비율에서 조정을 이루지 못해 무산되면서 ‘대체 전략’을 세워야 했다. 그것이 농업과 의약, 일렉트로닉스 등의 강화였다. 2011년에 요네쿠라(米倉) 전 회장에게서 경영권을 이어받은 도쿠라 사장은 개혁을 가속하였다. 2015년에는 석유화학의 상징인 ‘에틸렌 플랜트’를 정지하고 40년 이래 계속된 에틸렌의 일본내 생산에서 철수했다.

일련의 구조조정을 통해 계상한 최종적자는 500억엔 이상. 힘겹게 재무 체질을 개선하여 여유 자금은 성장분야에 집중 투자해 왔다. 안정적인 수익을 확대하기 위해서는 ‘가업’의 강점을 살려 세계에 뿌리 내릴 수 있는 농업관련 사업을 성장시켜야 한다. 스미토모화학은 15년이 넘는 사업구조개혁의 성공 여부가 여기에 달려 있다고 판단하고 있다.